前不久，沉寂已久的宅急送因其區(qū)域網(wǎng)絡(luò)調(diào)整之舉再次重回公眾視野。對(duì)此本刊記者針對(duì)網(wǎng)傳的收縮等關(guān)鍵問題，第一時(shí)間聯(lián)系到宅急送相關(guān)負(fù)責(zé)人。其回應(yīng)稱，宅急送近一兩年一直在做模式和業(yè)務(wù)調(diào)整，且調(diào)整事宜已接近尾聲，且相關(guān)問題已向當(dāng)?shù)剜]政管理局及其他有關(guān)部門進(jìn)行了報(bào)備。目前，與個(gè)別當(dāng)?shù)丶用松涛催_(dá)成的事項(xiàng)也在進(jìn)一步妥善處理中。

作為中國(guó)最早成立的一批快遞物流公司，宅急送曾經(jīng)大殺四方，甚至一度問鼎中國(guó)民營(yíng)快遞之冠。2021年下半年開始，宅急送啟動(dòng)客戶服務(wù)方式和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整，朝著“供應(yīng)鏈物流”方向邁進(jìn)。供應(yīng)鏈物流是否是好的選擇？經(jīng)過一年多的調(diào)整期后，目前宅急送發(fā)生了哪些變化？經(jīng)營(yíng)邏輯發(fā)生了哪些變化？現(xiàn)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成果如何？

近日，《中國(guó)物流與采購(gòu)》雜志記者帶著這些問題，來到位于北京的宅急送總部，采訪了宅急送目前的法定代表人和掌舵人王洪濤。

供應(yīng)鏈基因

CLPMA（《中國(guó)物流與采購(gòu)》雜志)：針對(duì)近期一些加盟商的訴求，宅急送是否有進(jìn)一步的解決方案？

王洪濤（宅急送董事長(zhǎng)）：目前還遺留下來少部分針對(duì)撤點(diǎn)暫未達(dá)成支付共識(shí)問題，這需要一個(gè)妥善、客觀解決問題的過程。該我們承擔(dān)的責(zé)任，一個(gè)都不會(huì)少擔(dān)。

CLPMA：您從2016年進(jìn)入宅急送，到現(xiàn)在已經(jīng)6年之久，在您看來，這些年困擾宅急送的主要問題是什么？

王洪濤：我認(rèn)為宅急送最大的問題是：為什么客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)上一直在搖擺。當(dāng)然，這個(gè)搖擺不是我們戰(zhàn)略在搖擺，而是經(jīng)營(yíng)在搖擺。所謂的經(jīng)營(yíng)，就是如何組織我們內(nèi)部要素和外部要素，最終把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好，讓客戶滿意。而先前的宅急送就是想把物流市場(chǎng)上的事都做了，但有些領(lǐng)域并不是我們擅長(zhǎng)的。因此，宅急送必須回歸本質(zhì)，重拾基因?；剡^頭來看，我們的客戶就是品牌商，他們需要的是線上線下一站式綜合供應(yīng)鏈物流服務(wù)。

CLPMA：從字面上看，宅急送的品牌輸出似乎更貼近“即配”等上門物流服務(wù)，那么，在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)為何放棄“宅”？

王洪濤：首先，宅配的核心思想就是要做配送到入戶。宅急送是伴隨國(guó)外大品牌商服務(wù)需求發(fā)展起來的，包括當(dāng)時(shí)的諾基亞、愛立信、摩托羅拉等等國(guó)際大品牌商，這些客戶需要提供入戶服務(wù)。

其次，宅配就意味著時(shí)效快，這取決于高效的供應(yīng)鏈物流體系。其實(shí)很多大的品牌商是通過不同的渠道、不同的末端、不同的客戶來實(shí)現(xiàn)銷售的，他們要掌控所有的銷售終端。因此，只有全場(chǎng)景的供應(yīng)鏈物流服務(wù)，才能滿足他們的安全庫(kù)存和倉(cāng)間的及時(shí)調(diào)配等需求。

“宅急送”三個(gè)字，的確蘊(yùn)含著上門入戶、時(shí)效快的含義。而且，宅急送也能做到為大品牌商進(jìn)行全國(guó)范圍內(nèi)布貨，根據(jù)它的銷售大數(shù)據(jù)和庫(kù)存安全數(shù)據(jù)，進(jìn)行倉(cāng)內(nèi)的貨物管控、布貨、分揀以及倉(cāng)間的調(diào)貨甚至城市的配送。不得不承認(rèn)，宅急送在末端配送的時(shí)效、服務(wù)觸達(dá)等方面的確比不上順豐等一線快遞公司。這要求我們根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展去不斷尋找與之適配的、更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。

因此，回歸我們的供應(yīng)鏈基因，做自己擅長(zhǎng)的事，把部分業(yè)務(wù)換一種方式去達(dá)成，最終讓品牌商獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓自身也回歸到健康的狀態(tài)，這才是最好的選擇。至于最后能否成功，我們至少先把自己腳下的路選好了再說。

宅急送的調(diào)整不是關(guān)網(wǎng)閉網(wǎng)

CLPMA：您所理解的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

王洪濤：簡(jiǎn)單來說就是：為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略它不是虛無(wú)縹緲的，要清楚自身的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和商業(yè)模型是否賺錢。否則，最后我們肯定是死路一條。

不過需要強(qiáng)調(diào)的是，宅急送的調(diào)整不是關(guān)網(wǎng)、閉網(wǎng)，而是從網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋轉(zhuǎn)向了網(wǎng)絡(luò)能力，從100%的直營(yíng)自己履單，變成了物流要素和網(wǎng)絡(luò)能力的履單能力。我們依然有大網(wǎng)的資源、省域?qū)＞€資源、落地配資源以及個(gè)人的資源。只是合作方式變成了：由原來的所有的人都是自有員工、加盟商，現(xiàn)在部分變成了我們的合作伙伴。這樣做的目的并不是壓榨他們，而是宅急送亟需在當(dāng)前快遞和快運(yùn)的價(jià)格體系背景下，通過合理的布貨、合理的物流要素，為客戶構(gòu)建更好的履單服務(wù)能力。

CLPMA：調(diào)整后，宅急送的經(jīng)營(yíng)邏輯發(fā)生了哪些變化？

王洪濤：很簡(jiǎn)單，我們由之前“開大巴”改成“開專車”了。在我看來，快遞需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)，每天它在固定的線路上行駛、有著固定的費(fèi)用、對(duì)所有的乘客一視同仁。而基本上我們90%的客戶都是大的品牌商，因此我們必須注重“甲方思維”。當(dāng)下，他們需要的并不是“大巴”服務(wù)，而是“專車”服務(wù)。因此，我們現(xiàn)在的邏輯是給大客戶、大品牌商“開專車”。

宅急送的基因從來都不像FedEx標(biāo)準(zhǔn)化的快遞網(wǎng)絡(luò)，而是更像是UPS的物流供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，是具備網(wǎng)絡(luò)要素能力和網(wǎng)絡(luò)能力的綜合物流服務(wù)商。因此，我們最終確定了供應(yīng)鏈物流、數(shù)據(jù)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈金融科技服務(wù)作為我們今后主要發(fā)展的產(chǎn)品體系，依據(jù)自身基因優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)彎道超車。通過多生態(tài)的服務(wù)，為品牌商客戶提升供應(yīng)鏈物流的整體效益和效能，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

之所以這樣定位，是因?yàn)楫?dāng)我們做大品牌商的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，如果我不去做小件，我就做稍微大一點(diǎn)件的時(shí)候，我們的網(wǎng)絡(luò)做到縣城已經(jīng)是極致了。而且，的確我們80%左右的貨都在地市級(jí)以上的城市，50%左右的貨都在省會(huì)一級(jí)城市。也就是說，從貨量上來講，很多縣域的貨量我們是不足的。這就意味著，這些區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)我們是沒必要去設(shè)的，找合作伙伴去完成更加經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，基于貨值的特性，我肯定是優(yōu)先找直營(yíng)的、服務(wù)質(zhì)量好的合作伙伴。

所以核心的問題就是，我們必須根據(jù)客戶的特點(diǎn)調(diào)整工作重心，使網(wǎng)絡(luò)能力與之適配。

CLPMA：宅急送的供應(yīng)鏈物流服務(wù)特點(diǎn)是什么？

王洪濤：我們的供應(yīng)鏈物流服務(wù)涉及到生產(chǎn)端和分銷段端。因?yàn)槲覀兊目蛻艋旧隙际墙y(tǒng)盤貨，需要用最小的安全庫(kù)存賣出最多的貨。也就是說，雖然他們有多種銷售渠道，包括商超、電商、直播帶貨等多種渠道，但是所有的貨物都是在物流管理中、分銷渠道中。作為線上線下一站式綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)商，我們基于強(qiáng)大的統(tǒng)倉(cāng)共配能力，可以根據(jù)其不同銷售渠道的銷量去做及時(shí)的調(diào)配、補(bǔ)貨，從而提高品牌商貨物銷售環(huán)節(jié)的效率。

宅急送當(dāng)下的核心工作是提升整體的供應(yīng)鏈物流效率，而不是單獨(dú)的某一物流要素效率的提升。也就是讓客戶享受高品質(zhì)、高效率的服務(wù)的同時(shí)，成本也是最優(yōu)的。

CLPMA：宅急送從事供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域/業(yè)務(wù)生態(tài)有哪些優(yōu)勢(shì)？

王洪濤：在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段來看，重資本投入的時(shí)代過去了，進(jìn)入了平穩(wěn)期。但是金融對(duì)企業(yè)的支持是不會(huì)變的，這將主要體現(xiàn)在生產(chǎn)端和分銷端，圍繞不同的場(chǎng)景提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，這也是很多金融機(jī)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)。

作為具備客戶屬性，兼具全流程的閉環(huán)管理的宅急送，為品牌商的上下游提供了天然的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)生態(tài)的場(chǎng)景，為有金融需求的客戶賦能，為金融機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)服務(wù)，同時(shí)也提高了客戶的粘性。因此供應(yīng)鏈金融科技服務(wù)是我們下一步要著重點(diǎn)投入的。

目前來看，宅急送的調(diào)整處于收尾期，底盤還不夠穩(wěn)，還不是大力發(fā)展供應(yīng)鏈金融科技服務(wù)和物流服務(wù)的最好時(shí)機(jī)。但是我們前期進(jìn)行了試點(diǎn)，事實(shí)證明這條路是能跑通的。

一旦成功，宅急送將會(huì)是一個(gè)融供應(yīng)鏈管理公司、數(shù)據(jù)服務(wù)公司、結(jié)算平臺(tái)、金融科技服務(wù)平臺(tái)于一體的集團(tuán)型公司。當(dāng)然，現(xiàn)在下結(jié)論為時(shí)尚早，但是，支撐宅急送活到現(xiàn)在的正是這股不服輸?shù)牧α俊?/p>

“我所有的身家都投到了宅急送”

CLPMA：扛了6年之久的宅急送大旗，從不顯山露水的您，是否有過退縮？

王洪濤：雖然，大家的關(guān)注點(diǎn)可能還是一些我們戰(zhàn)略調(diào)整收尾不利的事件，認(rèn)為此時(shí)的我可能正處于焦頭爛額。但其實(shí)，我早已熬過了至暗時(shí)刻，現(xiàn)階段是我進(jìn)入宅急送后最輕松的時(shí)刻。

宅急送作為有著近30年發(fā)展歷史的老牌物流公司，經(jīng)歷了太多的動(dòng)蕩，遺留的“傷痕”縱深交錯(cuò)，但作為宅急送的掌舵人，我必須迎難而上，把每一步都走穩(wěn)、走實(shí)。當(dāng)然，需要自我檢討的地方很多，需要進(jìn)一步提升管理能力的地方很多。

我個(gè)人并不是好大喜功的人，但通過戰(zhàn)略調(diào)整，讓宅急送向良性發(fā)展之路前行，同時(shí)盡最大能力避免給社會(huì)、給合作伙伴帶來不利的影響，是我必須要做的事。

CLPMA：資本背景出身的您，為宅急送貢獻(xiàn)了哪些新能量？

王洪濤：我不否認(rèn)，我看物流的視角可能會(huì)與大家認(rèn)知的物流企業(yè)家有所不同。但這恰恰可能打破宅急送多年的思維慣性，以旁觀者視角客觀分析宅急送面臨的問題。比如，對(duì)于這次大范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，我的挑戰(zhàn)思路就是：在戰(zhàn)略的牽引下和指引下，讓宅急送回歸正軌，讓客戶獲得更好的服務(wù)體驗(yàn)。

我所有的身家都投到了宅急送，所有人都可以棄船而去，而我必須站在宅急送這艘大船的最前端。我從不把自己看成是職業(yè)經(jīng)理人。任何企業(yè)都需要有“企業(yè)家”這個(gè)人，這樣企業(yè)才有靈魂。他不必把管理做到細(xì)枝末節(jié)，也不是團(tuán)隊(duì)中專業(yè)能力最強(qiáng)的人，不是為企業(yè)帶來最大業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的人，但是他愿意為企業(yè)承擔(dān)任何過錯(cuò)，為錯(cuò)誤買單，他愿意為企業(yè)立命，我想我愿意，也可以為宅急送擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色。

CLPMA：戰(zhàn)略調(diào)整最難的時(shí)刻有沒有想過聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人幫您分擔(dān)？

王洪濤：資金錯(cuò)配會(huì)影響我們業(yè)務(wù)，進(jìn)一步調(diào)整又會(huì)觸動(dòng)一些人的利益，引發(fā)一些人的過激行為，這讓宅急送難上加難，也的確給我造成巨大的壓力和挑戰(zhàn)。但我不能自己剛接手就做甩手掌柜，一些該砸的、該建的、該投的、該擴(kuò)的工作，都必須由我親自操刀，才能快速的完成。而等這些都完成之后，無(wú)論是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、CEO、總裁還是總經(jīng)理，他才可以帶著宅急送順利的向前走。

至于我個(gè)人，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造利潤(rùn)，最后讓股東滿意、員工滿意、社會(huì)滿意是我作為企業(yè)家必須做到的。其實(shí)這都是需要天時(shí)地利人和的事。

CLPMA：今年是否可以稱之為宅急送調(diào)整的結(jié)束期、發(fā)展的關(guān)鍵期？

王洪濤：我始終認(rèn)為宅急送做不好，不是競(jìng)爭(zhēng)問題、不是行業(yè)問題，而是自身出了問題。目前，我們終于基本上把戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)全線拉通了。雖然，部分區(qū)域還有一些亟待解決的“尾巴”問題，但都在有步驟、有節(jié)奏的去解決中。去年年底，我們的調(diào)整成果已經(jīng)顯現(xiàn)——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了50%以上，宅急送有望本年度實(shí)現(xiàn)盈利。我希望今年可以打個(gè)小的翻身仗。

從大的政策導(dǎo)向來看，目前國(guó)家一直在強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈物流，而我們的調(diào)整正好也契合了這一發(fā)展趨勢(shì)。雖然我們不期待短時(shí)間內(nèi)能在這一市場(chǎng)領(lǐng)域占領(lǐng)多大的市場(chǎng)份額，但是我們希望，在這個(gè)波瀾壯闊的場(chǎng)景中抓住契機(jī)，在回歸本質(zhì)的基礎(chǔ)上，先立于市場(chǎng)，再做到謀求發(fā)展。(本文刊載于《中國(guó)物流與采購(gòu)》雜志2023年第5期）